Es kostet nichts, und bringt viel.
Es kommt immer zurück.
Es bereichert den Empfänger und den Geber.
Es ist kurz und die Erinnerung daran oft unvergänglich.
Keiner ist zu reich, um darauf verzichten zu können.
Keiner ist zu arm, dass er es sich nicht leisten könnte.
Es bringt Glück und ist ein Zeichen von Freundschaft.
Es bekommt erst dann seinen Wert, wenn es verschenkt wird.
Lächeln Sie – auch am Telefon. Ihr Kunde merkt es.
aus: Das Märchenbuch für Manager
Es war einmal ein Farmer, dessen Mais auf der staatlichen Landwirtschaftsmesse stets den ersten Preis gewann. Der Farmer hatte allerdings die merkwürdige Angewohnheit, seine besten Samen mit allen Farmern der Nachbarschaft zu teilen.
Als man ihn fragte, warum er das tue, sagte er: „Es liegt in meinem eigenen Interesse. Der Wind trägt die Pollen von einem Feld zum anderen. Wenn also meine Nachbarn einen minderwertigen Mais züchten, vermindert die Kreuzbestäubung auch die Qualität meines Kornes. Darum liegt mir daran, dass auch sie nur den Allerbesten anpflanzen.“
aus: Das Märchenbuch für Manager
Es war einmal ein Hund, der liebte rohes Fleisch – wie fast alle Hunde. Er lief an einem Zaun zwischen zwei Bäumen hin und her. Dabei fixierte er ein schönes Stück Fleisch, das direkt hinter dem Zaun lag. Er versuchte durch die Maschen zu beißen. Vergeblich. Er buddelte unter dem Zaun. Zu hart. Er rannte nach rechts bis zu dem Baum und dann nach links und wieder zurück. Er konnte das schöne Stück Fleisch nicht aus den Augen lassen. Bis es eine Katze wegschnappte. Hilflos und wütend rannte der Hund hinter ihr her. Dabei merkte er – allerdings zu spät -, dass der Zaun an den Bäumen endete.
Und weil er nicht bereit war, um den Baum herum zu laufen, passierte es ihm immer wieder. Denn dann hätte er ja das schöne Stück Fleisch für kurze Zeit aus den Augen lassen müssen …
aus: Das Märchenbuch für Manager
Ein frommer Mann wollte seiner Familie ein sorgenfreies Leben schenken und betete jeden Tag zu Gott, er möge ihn doch in der Lotterie gewinnen lassen. Nach sechzig schweren Jahren starb er und beschwerte sich an der Himmelstüre: „Was bist du für ein Gott?! Warum hast du mir nicht geholfen?“
Darauf antwortete Gott: „Ich wollte dir so gerne helfen. Ich habe es immer wieder versucht, aber du hast nie ein Los gekauft.“
aus: Das Märchenbuch für Manager
Andreas von Bechtolsheim, Gründer von Sun-Microsystems. Quelle: action press
Sie gelten als einer der erfolgreichsten Investoren in der IT-Branche. Man nennt Sie auch Angel Investor …
Ich hasse diesen Begriff.
Was stört Sie daran?
Business Angels, das sind Leute, und davon gibt es eine ganze Menge, die hier und da ein wenig heruminvestieren und die Gründer ein bisschen beraten. Das funktioniert meistens nicht so toll, um ganz ehrlich zu sein.
Wie geht es denn richtig?
Start-up-Unternehmen brauchen in der Regel eine Menge Kapital, um profitabel zu werden. Wenn ich investiere, dann beteilige ich mich als Venture Capitalist an den Unternehmen. In einigen Fällen waren das erhebliche Investments, die es den Firmen ermöglichten, zu wachsen, Gewinne zu erzielen, später an die Börse zu gehen oder verkauft zu werden.
Warum haben Sie sich als Risikokapitalgeber weitestgehend zurückgezogen?
Für mich war das nie ein Full-Time-Job. Andere Investoren leisten sich Firmen mit vielen Angestellten und hohen Kosten, um das Geld anderer Leute einzusammeln. Ich habe ohne großen Aufwand in 25 oder 30 Firmen investiert, und viele davon waren sehr erfolgreich. Vor einigen Jahren war es noch viel einfacher, Gewinner zu finden. Seitdem die Märkte zusammengebrochen sind, ist das Risikokapitalgeschäft fast unmöglich geworden. Ich lebe jetzt seit 30 Jahren, im Silicon Valley, und es war noch nie so schwer wie heute, eine IT-Company zu gründen.
Haben Sie mit 54 Jahren überhaupt noch den richtigen Riecher, was erfolgreich sein wird?
Aber natürlich. Mein Erfolgsrezept besteht darin, dass ich verstehe, was eine Technik leisten kann, vor allem welches Potenzial sie in Zukunft haben wird.
Als die Google
-Gründer Larry Page und Sergej Brin Ihnen 1998 ihre Idee präsentierten, wussten Sie da auch sofort, welches Potenzial die hat?
Ich wusste, dass die beiden eine gute Idee hatten. Wie gut sie wirklich war, hätte ich mir damals aber nicht mal im Traum vorstellen können.
Die Legende besagt, dass Sie erst mal wortlos den Raum verließen. Brin und Page packten enttäuscht ihre Sachen zusammen und wollten gerade gehen, als Sie mit einem Scheck über 100 000 Dollar zurückkamen, weil Sie Ihr Scheckbuch im Auto liegen gelassen hatten.
Kann sein. Das war auf jeden Fall sehr gut angelegtes Geld. Ich kannte die beiden schon vorher. Ich habe den Check damals extra auf Google Inc. ausgestellt, obwohl sie die Firma noch gar nicht gegründet hatten. Ich wollte sie so motivieren, endlich in die Puschen zu kommen.
Haben Sie den Scheck noch?
Ja, der liegt bei mir zu Hause.
Obwohl Sie sagen, dass das Investitionsklima zurzeit schlecht ist, haben Sie Ihr neues Unternehmen Arista Networks mitten in der Krise gegründet. Warum läuft es trotzdem?
Wir bauen Netzwerkschalter, die dort eingesetzt werden, wo es auf extrem schnelle Prozessoren ankommt. Über ein Drittel unserer Kunden sind Wall Street Trader, die ihr Geld in Mikrosekunden machen, im sogenannten High Frequency Trading. Da kommt es auf Nanosekunden an. Sind sie die Mikrosekunde schneller als die Konkurrenz, ist das wie eine Lizenz zum Gelddrucken. Deshalb verlegen alle Trader ihre Daten-Center in das neue Gebäude der New York Stock Exchange, eben um diese eine Nanosekunde schneller zu sein. Und unsere Netzwerkschalter sind einfach die schnellsten auf dem Markt.
Angefangen hat für Sie alles mit der Gründung des Software- und Computerherstellers Sun Microsystems. Warum sind Sie bei Sun ausgestiegen?
Ich habe Sun zwei Mal freiwillig verlassen. 1995 wollte ich die Chancen des Hochgeschwindigkeits-Internets nutzen und habe Granite gegründet. Bei Sun wäre das nicht gegangen, weil sie sich auf dem Gebiet nicht engagiert haben. Bei Granite haben wir ein sehr gutes System entwickelt. Cisco kaufte uns auf und vermarktete das System sehr erfolgreich. Wir reden hier von Umsätzen in einer Höhe von zehn bis 15 Milliarden Dollar für Cisco. Das Timing war also genau richtig.
Sie sind dann noch mal bei Sun gelandet, als Ihre nächste Gründung Kaelia von Sun übernommen wurde. Hatten Sie zu Sun eine emotionalere Bindung, weil die Firma ihr erstes großes „Baby“ war?
Nein, ich bin beide Male gegangen, weil ich anfing, mich zu langweilen und neue Sachen entwickeln wollte.
Wäre Ihre Karriere auch in Deutschland möglich gewesen?
In Deutschland ist es viel schwerer, ein neues Unternehmen zu starten. Wer immer es in Deutschland schafft, verdient ein riesiges Extra-Lob. Die USA, vor allem aber Kalifornien, haben den psychologischen Vorteil, das optimistischste Land der Welt zu sein. Selbst jetzt in der schlimmsten Krise, die die Welt in den letzten 50 Jahren erlebt hat, suchen und finden Kalifornier das Positive. Kalifornier glauben einfach, dass die Zukunft noch erfunden werden muss, und vor allem, dass sie hier erfunden wird. Auch dafür istGoogle ein gutes Beispiel. Larry und Sergej hätten ihre Company überall auf der Welt gründen können, aber sie haben es eben genau hier getan, im Silicon Valley. Nachdem sie genau hier in Stanford studiert haben.
Warum ist ein Studium in Stanford offenbar so ein großer Wettbewerbsvorteil?
Stanford ist als Universität einzigartig auf der Welt. Es sind mehr Start-up-Unternehmen aus Stanford hervorgegangen als aus allen anderen Universitäten. Nicht Hunderte, wir reden von Tausenden. Das ist in Stanford fast wie ein IQ-Test: Bist du gescheit genug, gründest du deine eigene Firma. Wenn nicht, arbeitest du in einer. Als ich Stanford 1982 verließ, gründete schon etwa die Hälfte der Doktoranden ihre eigene Company.
Was ist in Stanford besser als an anderen Unis?
Es ist alles hier – auf der einen Seite der Campus mit dem ganzen Wissen und auf der anderen Straßenseite der Sand Hill Road sitzen alle Venture Capitalists. Hinzu kommt, dass Stanford eine private Universität ist. Das hat den Vorteil, dass das geistige Eigentum beim Urheber bleibt oder höchstens lizenziert wird, aber nicht automatisch an die Universität geht. Berkeley zum Beispiel ist auch eine ausgezeichnete Uni, aber was dort gemacht wird, gehört theoretisch dem Staat Kalifornien. Das intellektuelle Eigentum aus den Universitäten direkt in Start-ups zu lenken, hätte auch für Gründer in Deutschland große Vorteile.
Ist das wichtiger als die Qualität der Lehre?
Das ist wieder etwas anderes. Als Student hast du den Vorteil, nicht für jemanden arbeiten zu müssen. Du kannst dich umsehen, mit Unternehmen reden, Ideen vorschlagen. Du bist jung, noch nicht verheiratet, hast keine Kinder. Du kannst also etwas riskieren. Da ist es viel einfacher zu sagen: Ich will etwas ausprobieren. Später, wenn du die Hypothek für dein Haus abbezahlen musst, ist es schon schwieriger. Auch die Universitäten profitieren davon, wenn die Studenten sich unternehmerisch betätigen, wie Stanford bei Google. Die Universität lizenzierte ein Patent für Sergej und Larry und bekam dafür einen Anteil an ihrem Unternehmen, was sich als ausgezeichnetes Investment für Stanford herausstellte.
Sind Sie heute eher Investor oder wieder reiner Entwickler?
Das ist eine schwierige Frage. Im Augenblick habe ich mit dem Venture-Capital-Geschäft ganz aufgehört, weil ich mit Arista voll ausgelastet bin. Ich bin allerdings hier der Investor in der Firma, für die ich auch arbeite, was ein wenig seltsam ist.
Aber es macht mehr Spaß, die eigenen Ideen umzusetzen?
Definitiv. Als Venture Capitalist stelle ich den Scheck aus, sitze im Aufsichtsrat und bekomme monatliche Updates. Das ist eine ziemlich passive Tätigkeit.
Investoren haben im Moment kein so gutes Image. Zusammen mit den Bankern werden sie wegen ihrer Renditegier für die Krise verantwortlich gemacht. Zu Recht?
Das ist eine populistische Anschauungsweise. Wenn man etwas Abstand nimmt, erkennt man, dass alle in den USA ganz einfach über ihre Verhältnisse gelebt haben. Das hat mit den leicht erhältlichen Krediten zu tun, die die Konsumenten dazu verführt haben, Geld auszugeben, das sie in Wirklichkeit gar nicht hatten. Aber wer nur die Banker dafür verantwortlich macht, hat etwas nicht verstanden. Die Nachfrage kam von den Konsumenten, die immer mehr Geld haben wollten und auf eine Preisspirale im Immobilienmarkt setzten, bis die Blase platzte.
Sie stehen auch nach der Krise noch auf der Forbes-Liste der reichsten Menschen der Welt …
Um Himmels willen, ich habe die schon so oft gebeten, mich von dieser Liste zu nehmen. Ständig bekomme ich Briefe von irgendwelchen Leuten.
Keine Sorge, ich will Sie nicht um Geld bitten. Ich will nur wissen, ob Sie trotz des Reichtums auf dem Boden geblieben sind?
All das Geld hat nichts mit mir zu tun, wer ich bin oder was ich gerne mache. Philosophisch betrachtet ist Reichtum nur eine Zahl auf dem Bankkonto, mehr nicht. Es hat nicht die geringsten Auswirkungen, auf das, was ich tue. Ich habe meinen Lebensstil in den letzten zehn, 20 Jahren nicht geändert.
Laufen Sie deswegen immer in Jeans und Sandalen herum, um Ihre Bescheidenheit zu untermauern?
Nein, ich finde das ganz einfach bequem. Ich habe auch einen Anzug, den ich anziehe, wenn asiatische Kunden kommen, weil die Wert darauf legen. Ich fahre auch einen Porsche, aber einen ganz alten ohne jede Elektronik. Mein Ruf war mir aber schon immer egal. Mich interessiert nur meine Arbeit. Ich mache das nicht, weil ich Geld nötig hätte. Die Arbeit hält mich geistig fit. Ich setze mir gerne Ziele, und löse gerne Probleme, die noch keiner vor mir gelöst hat. Auf mich trifft der Spruch zu: „The best meaning of life is a life of meaning.“ Ich freue mich jeden Morgen über mein Leben, und das hat sich nicht geändert, nur weil mein Bankkonto größer geworden ist.
Herr Widuckel, wann und wo sind Sie darauf gekommen, sich mit dem lebenslangen Lernen zu beschäftigen?
Das war noch bei VW. Ich habe mich gefragt: Wie kann Arbeit gestaltet und organisiert werden, damit sie einen positiven Bezug zum eigenen Leben darstellt. Denn mich störte und stört die Tendenz vieler wissenschaftlicher und nichtwissenschaftlicher Publikationen, bei dem Thema Arbeit immer nur die Last und die Belastung zu sehen. Ich bin sicher, dass Arbeit für uns etwas ganz Wichtiges ist. Das hat mit der Entwicklungsgeschichte der Menschheit zu tun. Arbeit heißt zunächst, dass man seine Lebensbedingungen gestaltet, dass man einen Austausch mit der Natur hat, die Natur so formt, dass sie zu guten Lebensbedingungen führt. Nur mit Kreativität und Arbeit entwickelt man sich persönlich weiter. Natürlich hatte Arbeit auch immer viel mit Leid zu tun – da muss man nur „Germinal“ von Emile Zola lesen. Wir haben als Unternehmen da eine Gestaltungsaufgabe und-verantwortung.
Sie beschreiben Arbeit und damit lebenslanges Lernen als Faktor der Persönlichkeitsentwicklung.
Ich spreche lieber von lebensbegleitendem Lernen. Lebenslanges Lernen klingt mir eher nach einer Strafprozedur. Lernen ist das Schönste, was man tun kann, denn es hat mit Entdecken zu tun. Man kann Tatsachen und Zusammenhänge neu aufschließen und das wiederum hat etwas mit Erfahrung zu tun. Diese Form des Lernens muss im Betrieb organisiert werden. Sie brauchen dazu eine dynamische Form der Qualifizierung, denn Sie können nicht jedes Mal, wenn es etwas Neues gibt, die Leute erst einmal drei Wochen zum Seminar schicken. Lernen wird dann positiv erlebt, wenn es zum Bestandteil der Arbeit wird. Jeder weiß es: Die Verwissenschaftlichung des Arbeitens nimmt ebenso zu wie die Abhängigkeit von neuen fachlichen Inhalten, der Wissensumschlag erhöht sich und neues Wissen bedarf einer intensiven Aneignungsphase.
Wird Erfahrung dabei irrelevant?
Nein, denn ich brauche in jedem Fall die Erfahrung in meiner Organisation, die Erfahrung, in ihrer Kultur zu arbeiten. Ich muss die Art kennen, wie man kooperiert und wie man kritische Situationen meistert. Bei uns ist das klassisch der Fahrzeuganlauf, also der Übergang von der Entwicklung zur Serienproduktion. Da gehen Sie an die Grenzen der Belastbarkeit und können froh sein, wenn Sie dort die ?alten Hasen? haben.
Welche Qualifikation ist bei Audi die Basis der meisten Mitarbeiter für das Lernen?
Die Mehrheit unserer Beschäftigten ist in der Produktion tätig. 50 Prozent unserer Mitarbeiter haben eine abgeschlossene Facharbeiterausbildung und damit eine hoch qualifizierte fachliche Ausbildung, mit der eine intensive Persönlichkeitsbildung einhergeht. Viele junge Menschen kommen zu uns und sagen, wir wollen jetzt was Praktisches machen. Es hat mit handwerklicher Umsetzung zu tun und mit dem Zusammenhang von Lernen und Ergebnis. Die Faszination Auto trägt zur Motivation bei. Sie entdecken über die Ausbildung den Spaß am Lernen. Etliche machen weiter, werden Techniker oder gehen ins Studium. Die Weiterbildungsneigung derer, die bei uns eine Ausbildung abschließen, ist sehr hoch. Und wir tragen bewusst dazu bei, die Weiterbildungsmotivation zu stärken. Das gelingt vor allem darüber, Methodenkompetenz zu vermitteln. Selbstlernen, Wissensquellen selbst finden und Lernstrategien entwickeln ist neben der Vermittlung von Fachkompetenz heute wichtiger denn je.
Wie lernen die Auszubildenden bei Audi?
Es ist eine Kopplung aus direkten Lernsituationen, E-Learning und Lernen am Arbeitsplatz. Man kann die Trainer – so heißen bei uns die Ausbilder – immer fragen. Im ersten Jahr in der Lehrwerkstatt werden die Jugendlichen sozialisiert und lernen Grundfertigkeiten. Es wird nach wie vor zuerst einmal gefeilt – nicht um die Jugendlichen zu quälen, sondern um Materialgefühl zu bekommen. Selbst wenn ein Werkzeugmechaniker später nur an Maschinen arbeitet, ist es wichtig, dass er sinnlich etwas über die Eigenschaften des Materials erfährt. Ab dem zweiten Lehrjahr sind die Auszubildenden dann im Betrieb und lernen natürlich auch von ihrem betrieblichen Umfeld.
Und so entsteht eine positive Grundhaltung zu lebensbegleitendem Lernen?
Unbedingt. Der junge Mensch merkt den Lernfortschritt, die Beurteilungsfähigkeit ändert sich. Er spürt, wie er in den Beruf hineinwächst und wie das durch den Betrieb anerkannt wird, durch Kollegen und Vorgesetzte. Jugendliche werden bei uns nicht nur auf ihre Arbeit, sondern auf einen Beruf vorbereitet. Sie lernen, dass Qualität unverzichtbar ist, dass bestimmte Standards erfüllt sein und Methoden angewandt werden müssen. Sie müssen professionelle Standards verinnerlichen, denn das unterscheidet gute von schlechten Werkzeugmechanikern. Der Beruf geht Richtung Berufung, er macht die Persönlichkeit aus. Man sagt nicht umsonst: „Ich bin Mechaniker.“ Diese Identifikation mit seinem Beruf sollte man nie aufgeben – in keinem Fach.
Da muss ich dann aber eine Menge Anerkennung spüren, um solch eine positive Haltung zu meinem Beruf zu kriegen.
Wenn jemand etwas gut gemacht hat, spiegeln wir das. Und wenn Schwierigkeiten auftauchen, unterstützen wir. Vor allem müssen wir begreifen: Unterschiedliche Lerngeschwindigkeit hat nichts mit Intelligenz zu tun. Es kann sein, dass jemand langsamer lernt, weil er ein kognitives Defizit hat. Es kann aber genauso sein, dass er so komplex denkt, dass er wiederum langsam wird. Die Trainer müssen also herausfinden, was für ein Lerntyp jemand ist. Wir bereiten Jugendliche mit unterschiedlichen Voraussetzungen und Abschlüssen auf die IHK-Prüfung vor. Bei der Prüfung muss es stimmen.
Bilden Sie Ihre Trainer selbst aus?
Die Trainer sind alle durch Audi sozialisiert. Sie arbeiten mit Co-Trainern zusammen, guten Leuten aus der Praxis, die nach zwei bis drei Jahren wieder in den Betrieb zurückgehen. So haben wir immer wieder eine frische Zufuhr von betrieblicher Entwicklung gekoppelt mit Kontinuität. Die Co-Trainer sind in der Regel deutlich jünger als die erfahrenen Trainer.
Sie fangen bei den Auszubildenden auch schon mit dem Thema Gesundheit an.
Wir gehen auf gesunde Lebensführung ein, etwa aufs Rauchen. Einmal haben wir Raucherentwöhnung mit unserem DTM-Rennfahrer Martin Tomczyk gemacht. Wenn der sagt: „Raucht nicht!“ – Dann sagt das ein ganz Cooler. Zu gesundheitsbewusstem Verhalten gehört nicht nur das Verhalten in der Freizeit, sondern auch am Arbeitsplatz: Es muss selbstverständlich sein, die Handhabungshilfen zu benutzen, sich ergonomisch vernünftig zu bewegen. Natürlich schaffen wir es nicht alle Jugendlichen anzusprechen. Aber die, die mitmachen, reden mit ihren Kollegen darüber. Und das wirkt motivierend.
Auch den Gesundheits-Check können Auszubildende schon mitmachen. Er wird zeitgleich mit den verpflichtenden werksärztlichen Untersuchungen angeboten. Haben Sie deshalb eine solch hohe Beteiligung?
Es hat sicher mehrere Gründe, warum von den 22 000 Mitarbeitern, denen der Check bisher angeboten wurde, 90 Prozent freiwillig mitmachten: Der Zugang ist sehr einfach, denn Untersuchung und Ergebnis gibt es an einem Termin und auf dem Werksgelände; zudem wird das Gesundheitsprofil durch die Werksärzte im persönlichen Gespräch verständlich vermittelt. Die Mitarbeiter spiegeln zurück, dass die Werksärzte sehr einfühlsam sind. Es entsteht nicht das Gefühl, dass der Arbeitgeber die Arbeitsfähigkeit überprüft. Die Daten gehen nicht an Personaler, sie bleiben zwischen Werksarzt und Mitarbeiter.
Haben Ihre Vorstands- und Managerkollegen schon gelernt, dass Personaler mit ihren Mitarbeiterthemen einen entscheidenden Anteil an der Audi – Innovationskultur haben?
Das war schon Teil der Unternehmenskultur, als ich hier gestartet bin. Und Personaler sind mittendrin. Sie wissen, wenn sie in den technischen Bereichen Mitarbeiter betreuen, worum es dort geht. Aktuell haben wir in den Elektrifizierungsprozessen ein Personalprojekt aufgesetzt, in dem wir gemeinsam mit der technischen Entwicklung bereits heute erarbeiten, welche Kompetenzen die Mitarbeiter morgen brauchen werden. Wir führen diese Kompetenzanalyse von der Planung bis zur Fertigung durch. Das bedeutet natürlich auch, dass die Rolle des Personalers sehr viel anspruchsvoller geworden ist – und attraktiver. Eine gute Kompetenzentwicklung innerhalb des Personalwesens ist Voraussetzung für diese Arbeit. Industrieschauspieler sind bei uns nicht gefragt.
Welche Lernprojekte und-prozesse beschäftigen Sie außer der Ausbildung, wenn Sie an den demografischen Wandel und seine Folgen denken?
Man sollte über die Entkopplung von Arbeitsintensität und Arbeitszeit nachdenken. Noch in den 60er-Jahren haben die Menschen viel länger gearbeitet – am Tag, in der Woche wie an Lebensjahren. Heute ist die Arbeit produktiver geworden, aber eben auch dichter. Vielleicht kann man andere Arbeitsformen für Ältere finden, die deren Rhythmus entgegenkommen. Außerdem müssen wir lernen mit der Veränderung von Altershorizonten zu leben. Es geistert noch die Zahl 60 als Ende der Arbeit herum, obwohl die Menschen 100 werden. Alterung ist kein biologisch determinierter Prozess. Die Beweglichkeit nimmt ab, taktile Fähigkeiten, das Sehen und Hören werden schwächer. Aber wir wissen aus der Altersforschung, dass die Abnahme der logischen Intelligenz erst mit etwa 80 Jahren beginnt. Der Erhalt von Lernbereitschaft hängt also von anderen Dingen ab. Etwa vom Arbeitsumfeld in den Betrieben. Und damit sind wir wieder bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen, bei der Schaffung eines positiven Lernumfeldes – und zwar für alle Altersgruppen im Betrieb vom Auszubildenden bis zum Altersteilzeitbeschäftigten.
Christian Sedlak's Blog 